“Foram dadas todas as informações”

Fazendo um balanço do seu mandato, Pizzolato aborda assuntos polêmicos, como o Opportunity, o PAI 45 e a implantação da paridade. Segundo ele, Carim e Capec são as únicas pendências que existem hoje. “Essas questões não estão na alçada da Diretoria Executiva. A parte que cabe à Diretoria já está cumprida há muito tempo”.

De acordo com informações publicadas na Revista Isto É Dinheiro e também em publicações que circulam dentre o funcionalismo, você seria o responsável pela condução do assunto Opportunity. Isso é verdade?
Não tem nenhuma procedência essa informação. A minha diretoria é a de Seguridade, que cuida da parte do passivo. As participações acionárias são vistas pela Dipar, cujo responsável é o Sérgio Rosa, e a parte de investimentos é de responsabilidade da Dirin. O que houve é que de abril/99 a agosto/2000 fui conselheiro indicado pela PREVI na Brasil Telecom, empresa da qual o Opportunity é gestor. Inicialmente, o relacionamento foi tranqüilo. Houve alguma polêmica em relação à compra da CRT, ocasião em que solicitei à Dipar que me orientasse quanto aos votos. Pedi, ainda, ao Tarquínio que também estivesse presente em algumas reuniões. Depois, quando houve a decisão da PREVI, Funcef, Petros e Telos de buscar restabelecer os direitos com relação aos negócios com o Opportunity na Justiça, eu, por precaução, não participei mais de nenhuma reunião sem antes fazer reunião prévia com a diretoria da PREVI. Os quatro votos que proferi no conselho da Brasil Telecom foram redigidos pela assessoria jurídica da PREVI. Em setembro de 2000, saí da Brasil Telecom. Jamais me envolvi ou chamei responsabilidade sobre os assuntos ligados à Brasil Telecom, muito menos ao Opportunity, que não fosse na posição de conselheiro ou como membro do colegiado da PREVI.

Por que você foi afastado do conselho da Brasil Telecom?
Fui afastado porque apresentei voto elaborado pela PREVI, Petros, Funcef, Telos e outros acionistas minoritários, pedindo que a indicação do presidente do fundo de pensão dos funcionários da Brasil Telecom fosse de responsabilidade do conselho da empresa. Esse foi o motivo do meu afastamento. Apesar de não ter havido descumprimento de minha parte do acordo da empresa ou da Lei das S.A, o Opportunity, com a maioria dos votos, conseguiu meu afastamento com base em cláusula de acordo que diz que os votos a serem proferidos pelos fundos de pensão nos conselhos devem ser previamente acertados com o Opportunity.

E o Opportunity poderia ter tomado essa atitude?
No acordo de acionistas da empresa não consta nada a respeito, e o mais surpreendente é que o contrato que eles têm com a PREVI, Petros, Telos, Sistel não corresponde à decisão de Diretoria Executiva da PREVI à época. Porém, mesmo assim, o contrato foi assinado pelo Jair Bilachi e pelo Bosco, que estavam à frente dessa área. Portanto, esse documento tem validade perante a Justiça já que foi assinado por pessoas que tinham poderes para isso. O documento é extremamente prejudicial à PREVI. Depois de discutir com vários advogados, a PREVI e os demais fundos me orientaram a dar o voto levando em consideração, dentre várias questões, o fato de que a PREVI tinha aportado um grande volume de recursos mas, na realidade, tinha ficado completamente refém, porque nada poderia ser feito sem o consentimento do Opportunity. No episódio do fundo de pensão da Brasil Telecom, havia um conflito de interesse entre a ação do Opportunity e dos demais fundos. Nós acabamos ficando prisioneiros de uma situação imoral, que pode até ser considerada legal, mas é oportunista e inadmissível num relacionamento de parceria.

Pelo o que você está falando, a divergência com o Opportunity não era exclusividade da PREVI.
No período em que estive na Brasil Telecom percebi que a insatisfação com o Opportunity partia dos fundos de pensão e também de outros sócios. Depois, acompanhei pela imprensa que, na verdade, todos os que fizeram algum negócio com o Opportunity estão tendo problemas com eles; sejam os fundos de pensão, sejam as operadoras de telefonia, os operadores do metrô do Rio, operadores portuários, os sócios da Cemig. Em todos os negócios onde o Opportunity se envolveu ele criou contenda com os sócios. Inclusive a primeira ação litigiosa movida pela PREVI contra o Opportunity não foi por conta da empresa em que eu era conselheiro (Brasil Telecom). Deveu-se a problemas na Telemig Celular e Amazônia Celular. Aconteceu sessenta dias antes do episódio do voto, em que eles pediram o meu afastamento.

Durante o período em que você foi conselheiro da Brasil Telecom, mesmo depois, como eram passadas informações ao Conselho Deliberativo relativas ao Opportunity?
O Conselho não solicitou, em momento algum, qualquer documento. Mesmo assim foram prestadas informações tanto ao Conselho quanto ao presidente do Banco do Brasil. Inclusive, na maioria das vezes, o presidente da
PREVI esteve presente. Quando o Conselho Deliberativo solicitou informações pela primeira vez, o conselheiro da PREVI na Brasil Telecom era o Sérgio Rosa, indicado para me substituir. Na ocasião, a Diretoria de Participações prontamente prestou as informações, inclusive indo além do solicitado, por meio de dossiês com todos os passos envolvendo tanto a questão da Brasil Telecom, quanto da Telemig, da Amazônia Celular e do Tecon (porto de Santos), todos com litígios na esfera do judiciário. Foram dadas todas as informações.

Falam também em promessas de campanha. Você pode fazer um balanço do seu mandato na Diretoria de Seguridade?
Há muito o que enumerar:

Cálculo Atuarial - Hoje a PREVI tem o melhor sistema de cálculo atuarial da América Latina e, talvez, do mundo. A ponto de uma das maiores empresas de atuária do mundo, a William Mercer, com sede no Canadá, querer comprar os nossos sistemas. A PREVI montou uma tábua atuarial exclusiva dos funcionários do Banco do Brasil, aprovada pelo Instituto Brasileiro de Atuária (IBA) e em fase de homologação pelo IBGE. Hoje a PREVI tem um fluxo de caixa com todos os gastos da Instituição com aposentadoria pelos próximos 32 anos. Isso é inédito. Quando estive em um congresso dos fundos de pensão americanos, nenhum fundo dispunha desse fluxo de caixa.

PREVI Futuro - Na área de vínculo empregatício e cobrança, implantamos o plano PREVI Futuro, que começou do zero e hoje tem mais de 12 mil participantes. Em número de participantes, o PREVI Futuro está entre os dez maiores do País.

Devolução de reservas - Reestruturamos a rotina de devolução de reserva matemática. Hoje, as devoluções são pagas em datas programadas e os valores das reservas são atualizados mensalmente, com divulgação no Sistema de Informações do Banco (SISBB) e no site da PREVI. Nada disso existia antes.

Benefícios - Na área de concessão de benefícios, fizemos convênio com o Prisma. Graças a essa iniciativa, hoje todos os processos de aposentadoria e de pensão são encaminhados, de forma centralizada, pela PREVI, em convênio com o Banco e o INSS, sem dor de cabeça para o associado. Todos os processos são checados e é feita triagem na documentação. Outro benefício foi a possibilidade de o associado pedir a aposentadoria e permanecer trabalhando enquanto aguarda a autorização do INSS. Isso evita uma série de transtornos como a reintegração aos quadros do Banco e a devolução de benefícios pelos associados.

Novo espelho - A folha de pagamento dos aposentados, que estava com o Banco e tinha alto custo, veio para a PREVI e foi reestruturada. Hoje o modelo de folha de pagamento da PREVI desperta o interesse de outros fundos pensão. Mais de cem entidades fazem descontos de mensalidade via folha de pagamento, o que reduz o desconto de CPMF pelo associado. Checamos dados com a CASSI para verificar se havia associados portadores de doenças que lhes possibilitava isenção de imposto de renda. Esse trabalho reduziu o pagamento de IR pelos aposentados da PREVI em mais de R$ 6 milhões mensais. Além disso, foram firmados convênios nacionais e regionais para venda de diversos produtos com desconto para os aposentados. O espelho foi transformado numa fonte de receita para a PREVI. Quando eu assumi na Diretoria de Seguridade, eram pagas cerca de 30 mil aposentadorias e pensões; agora estamos pagando cerca de 68 mil. Hoje, a folha da PREVI envolve recursos maiores do que a folha do Banco.

Atendimento - Na área de atendimento, a PREVI era embrionária; tínhamos quatro atendentes e funcionários, com capacidade muito limitada. O site da PREVI não tinha ainda a possibilidade do auto-atendimento. Hoje, nós temos 36 funcionários que fazem atendimento mensal da ordem de 40 mil consultas. Houve meses em que esse número chegou a 70 mil, entre atendimentos pela internet, pelo 0800, pelo SISBB, pessoais, respostas de cartas, e-mails. A duração da espera dos associados, que antes era humilhante, hoje praticamente não existe mais. Os associados costumam ser atendidos prontamente. Os nossos sistemas armazenam todas as informações que foram prestadas, o que nos permite ter histórico de quantas vezes o associado ligou, quantas vezes ele acessou a internet, quais foram os problemas que aconteceram com ele. Estamos iniciando uma nova fase de atividades no site e pelo 0800, preparando, inclusive, a venda do plano PREVI Futuro e da Capec para os novos funcionários do Banco. Depois de os funcionários aderirem à Capec ou ao PREVI Futuro, nós procuramos saber se eles estão satisfeitos.
O site da PREVI hoje é um site de padrão internacional. Dentre os dos fundos de pensão é sem sombra de dúvida o melhor, de mais fácil acesso, e que fornece todas as informações. Ainda pode melhorar muito, mas já tem padrão que permite ao associado ter acesso, a qualquer hora, a informações básicas sobre o empréstimo simples, dados pessoais e assim por diante. Logo, logo, quando vencermos alguns padrões de segurança, vamos poder fazer consultas, votações, pesquisas, tanto pelo 0800 quanto pela internet.

Empréstimo Simples - conseguimos manter e agilizar o empréstimo simples, e melhorar um pouco os valores. Já temos, há muito tempo, decisões na Diretoria de aumentar mais os valores, mas não podemos fazer isso em função dos limites de aplicação impostos pelo Banco Central.

Você destacaria alguma outra medida?
Destaco o novo empréstimo simples para o pessoal do PREVI Futuro e para todos os associados que estão em disponibilidade, o que antes não existia. Na realidade, temos prontas outras modalidades de empréstimos que poderiam ser oferecidas ao associado, mas infelizmente já estamos com 10% dos recursos garantidores praticamente ocupados pela Carim e pelo empréstimo simples, o que não nos permite lançar novas modalidades de empréstimo.

Qual a situação atual dos projetos desenvolvidos na área de seguridade em relação à Carim?
Durante 1998 trabalhamos para implantar o GT Carim 1, que era a opção de o associado alterar o contrato de TR para IGP-DI, que foi a famosa repactuação. Aproximadamente 30% dos associados que tinham Carim aderiram ao plano. Na implantação do GT, detectamos que a Carim precisava de ajustes para não se inviabilizar. A Diretoria autorizou estudo, que foi feito junto com o Conselho dos Economistas aqui do Rio, apoiado por técnicos do antigo BNH, para encontrarmos uma solução que permitisse resolver os principais problemas da Carim, que eram a inadimplência e a questão da abertura de novos empréstimos para quem ainda não teve acesso. Concluído, o projeto foi aprovado pela Diretoria Executiva no 1º dia de agosto de 2000 e remetido ao Conselho Deliberativo. Infelizmente, ele não logrou aprovação no Conselho, que nos solicitou estudo com mais algumas informações sobre capacidade de pagamento, localização e valor dos imóveis. Tudo isso foi feito e apresentado aos Conselhos Deliberativo e Fiscal e à diretoria do Banco, que elogiou muito o trabalho.
Depois de aprovar o trabalho, a diretoria o remeteu novamente ao Conselho. Mas lá, infelizmente, não houve consenso para aprová-lo. Assim, nada pode ser feito, uma vez que a Diretoria Executiva não tem alçada para implantar ajustes como a redução do saldo devedor para quem quitar empréstimo, o alongamento do prazo para quem quiser reduzir prestação, a transferência de imóveis de contrato para quem não mais quiser.
Outra medida seria um convênio com a Caixa Econômica Federal para que através de operação conjunta em letras hipotecárias ou algo semelhante, reabríssemos o financiamento da Carim para os associados que não foram atingidos.
Essas são as principais propostas que gostaríamos de implementar. Estamos no aguardo que o Conselho tome alguma decisão há um ano e meio. Infelizmente, a inadimplência cresce e os associados têm cada vez mais dificuldades de pagar. A Diretoria já fez tudo que era possível fazer. O Conselho não nos pediu mais informações, mas também não decidiu.

E a situação da Capec como está?
O mesmo acontece com a Capec. A Diretoria já aprovou a reestruturação da Capec e a implantação de novo modelo que desse sobrevida e aumentasse o valor das indenizações. Incluindo-se aí a possibilidade do plano dotal misto que é um modelo de seguro optativo que assegura o recebimento de parte da indenização em vida. Mesmo a Diretoria aprovando a reestruturação em março de 1999, o Conselho Deliberativo solicitou pareceres jurídico e atuarial externos. Os pareceres, favoráveis às mudanças propostas, foram fornecidos pela Diretoria. Depois foi solicitado plano de implantação, também apresentado pela Diretoria. A última decisão do Conselho foi de agosto de 2001 pedindo para que nada fosse feito sem a sua prévia autorização. Então, estamos de mãos amarradas porque não conseguimos implantar a nova Capec.
Para que a Capec não ficasse em situação de debilidade, fizemos novo cálculo atuarial que permitiu que aumentássemos as indenizações até o limite definido pela lei. Estamos com problema grave no pecúlio invalidez porque o número de associados com essa opção de pecúlio, que são aqueles funcionários que estão na ativa, vem diminuindo, enquanto o número de acidentes cresce assustadoramente. Hoje, estamos com um pouco mais de 50 mil associados da ativa no Plano 1, dos quais apenas cerca de 35 mil têm seguro invalidez. A PREVI paga aproximadamente 370 indenizações por ano, a maioria motivada pela DORT (Doença Osteomuscular Relacionada ao Trabalho). Essas pessoas recebem hoje R$ 57 mil de indenização quando se acidentam. O custo do seguro está ficando cada dia mais alto.
Quanto ao seguro vida, ele não tem a indenização maior do que os R$ 57 mil porque a lei não nos permite aumentar. O seguro vida tem um custo equivalente a 1/3 do custo do mercado. Ele não tem nenhum acréscimo; é um rateio simples das mensalidades que, por sua vez, pagam as indenizações. Além disso, nós conseguimos recuperar alguns rendimentos da Capec que haviam sido aplicados em conjunto com os recursos do plano de benefícios, mas cujo rendimento completo não havia sido repassado para a Capec. Esse valor foi da ordem de R$ 27 milhões, que, com mais o replanejamento, nos dá reserva técnica de aproximadamente R$ 50 milhões. Isso representa sobrevida para a Capec por mais um bom período, mesmo na situação atual. A Capec não mais apresenta déficit. Em 1998, ela apresentou um pequeno déficit. As indenizações estão sendo pagas em dia. Estamos implantando a última fase dos sistemas para que o processo de pagamento seja mais ágil.
Esperamos poder implantar a nova Capec para satisfazer a demanda de muitos associados e eliminar o risco de inviabilização da Carteira de Pecúlios. Porém dependemos de uma decisão do Conselho. Acreditávamos na implantação da nova Capec até final de 2001, mas, infelizmente, em agosto, o Conselho nos solicitou que sustássemos qualquer ação e nós estamos aguardando a orientação/autorização do Conselho. Basicamente as duas únicas pendências que existem são a questão da Carim e da Capec, que não estão na alçada da Diretoria Executiva. A parte que cabe à Diretoria já está cumprida há muito tempo.

E a questão do PAI 45?
O PAI 45 não depende da PREVI. A PREVI já fez a sua parte: forneceu os números, preparou a base de dados e estruturou o produto. Mas é um plano que depende do Banco; quem autoriza é o Banco.

Qual a sua análise da implantação da paridade?
O modelo de implantação da paridade na PREVI está sendo estudado por uma universidade americana como um caso sui generis na história dos fundos de pensão. Um grupo de professores de uma universidade americana, a Universidade de Sta. Bárbara, manteve contato comigo para estudar como foi que a PREVI conseguiu implantar a paridade com a redução da contribuição do patrocinador, sem reduzir o benefício dos aposentados, sem aumentar contribuições e sem gerar déficit. A prova de que o modelo da paridade é correto do ponto de vista atuarial está no fato de termos hoje, em função de ações dos sindicatos de Brasília e de São Paulo, provisão de aproximadamente R$ 3 bilhões na conta paridade e o déficit técnico da PREVI em 2001 ser da ordem de R$ 2 bilhões. O que mais motivou os americanos a estudar o caso é que, mesmo com a instabilidade econômica que caracterizou o ano de 2001, o modelo de implantação da paridade mostrou-se sólido. Se o litígio for resolvido, a PREVI terá superávit, já que R$ 3 bilhões que estão provisionados voltariam para as reservas da PREVI. E mais: não existe nenhuma pendência quanto à paridade. Todos os associados já estão com suas reservas corrigidas na proporção 1 X 1.

Com relação à gestão da PREVI, que mensagem o senhor deixaria para os associados?
O modelo de gestão compartilhada é uma das experiências mais ousadas que se pode ter num plano de previdência e eu diria também que é o mais próximo da perfeição. Com esse modelo você dá transparência, confiabilidade e oportunidade de participação, tanto nos riscos quanto nos benefícios. Mais que tudo, você faz com que a responsabilidade do patrocinador se dê de forma conjunta com a dos associados. Não há modelo melhor do que esse. No exterior, esse modelo é reconhecido. Mas é claro que há pré-requisitos essenciais: a competência, a dedicação, a abnegação pelo trabalho, pela missão. Se o patrocinador, os associados e as autoridades públicas não convergirem para a busca do melhor, nada será factível. O autoritarismo e a prepotência são os maiores inimigos das coisas boas. E reputo à PREVI uma importância ímpar no que diz respeito à missão e ao propósito, no âmbito do Brasil e da América Latina. Os trabalhadores brasileiros têm pouquíssimas coisas para se vangloriar. O exemplo que mais deu certo foi a PREVI. Talvez por isso, esse exemplo gere tanta inveja, oposição e descontentamento. A PREVI é o exemplo materializado de que é possível fazer previdência de forma honesta e séria, numa ação conjunta entre trabalhadores e empresas em benefício dos próprios trabalhadores, da empresa e da sociedade.