|nº 109| Dezembro 05

Nesta Edição » Brasil ferrovias - Reestruturação Reestruturação põe empresa nos trilhos PREVI executa plano de recuperação para a Brasil Ferrovias, corredor ferroviário de escoamento de alimentos do País O ano de 2005 é um marco para o Grupo Brasil Ferrovias, cujas empresas têm participação acionária da PREVI e são responsáveis pelo transporte de carga por ferrovia no Centro-Oeste, região de maior crescimento na produção de grãos para exportação, com escoamento até o Porto de Santos, em São Paulo. O empreendimento, que é estratégico para o País e tem grandes possibilidades de retorno para os investidores, acena para o equilíbrio financeiro, depois de períodos difíceis. Ferronorte - Terminal de Alto Taquari/MT Os problemas tiveram origem na aquisição, em 1996, e foram se agravando ao longo do tempo. Em 2003, a PREVI, a Funcef (fundo de pensão dos funcionários da Caixa Econômica Federal) e os demais sócios (Constran, JP Morgan e Laif) atuaram de forma mais incisiva para acabar com as dificuldades que começaram na operação da primeira ferrovia, a Ferronorte. O atraso nas obras de uma ponte sobre o Rio Paraná retardou o início da operação, o que impactou negativamente os fluxos de caixa. As dívidas começaram a vencer e as receitas previstas não se realizavam, ao tempo em que cresciam as despesas em função das aquisições da Ferroban e Novoeste, feitas para garantir o acesso ao Porto de Santos. Consultoria financeira contratada à época verificou que, mesmo com todas as adversidades, as empresas representavam grande potencial de retorno para os acionistas. Havia receita e geração de caixa crescentes e o constante financiamento de compra de vagões e locomotivas por clientes, o que confirmava demanda reprimida. Outro fator significativo era a concentração de grande parte da malha ferroviária no Estado de São Paulo, região de maior PIB do País. Por último, destacava-se a atuação no Centro-Oeste, considerado o maior pólo de crescimento na produção de soja do mundo. Outro aspecto foi o risco da perda das concessões, por causa das empresas não prestarem serviço adequado e não pagarem as parcelas devidas dos contratos de concessão e arrendamento. A conclusão foi de que o grupo possuía grande potencial, porém, com elevado endividamento (R$ 1,9 bilhão). Nesse contexto, os sócios decidiram que a melhor opção para não perderem o que haviam investido era a recuperação financeira das empresas, por meio de amplo processo de reestruturação, que incluiu longo período de discussões e negociações. Isso também evitaria o pagamento das elevadas obrigações no caso de devolução da concessão. No segundo semestre de 2003, a PREVI possuía 26,65% de participação direta no capital do grupo e 26,42% de participação direta e indireta no capital da Ferroban, uma das controladas. Em fevereiro do ano seguinte, na primeira parte de reestruturação da Brasil Ferrovias, PREVI e Funcef garantiram aporte de R$ 60 milhões para a aquisição de notas promissórias e saneamento das necessidades de curto prazo, o que permitiu às companhias continuar a operar. Após três meses, teve início a segunda etapa da reestruturação, com a abertura de negociação com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, BNDES, que culminou na assinatura de um protocolo de intenções, em outubro de 2004 entre os investidores. O protocolo previa conversão em capital de parte da dívida de R$ 1,6 bilhão com o BNDES e alongamento do saldo remanescente, além do compromisso de novos financiamentos. Foi acertada a recuperação da malha ferroviária e a aquisição de vagões e locomotivas. Além disso, o protocolo assegurou direitos para a PREVI e a Funcef na tomada de decisões estratégicas. Pelo fato de se tratar de concessões, a implementação da reestruturação requeria autorização do governo. Foram iniciadas negociações, em novembro de 2004, que resultaram na modelagem de dois sistemas operacionais independentes, com a cisão da Brasil Ferrovias em duas sociedades: a Novoeste Brasil, com 100% da participação da atual Novoeste, e a Nova Brasil Ferrovias, acionista direta de Ferronorte e Ferroban. Permitiu-se ainda a entrada de novo sócio e a renegociação de arrendamentos e solução de créditos e passivos com a Rede Ferroviária Federal S.A. (RFFSA). Os entendimentos com o Tesouro Nacional e a Agência Nacional de Transportes Terrestres, ANTT, apontaram também para a necessidade de pagamento imediato de arrendamentos vencidos. As perspectivas são de que a Brasil Ferrovias se torne o mais eficiente corredor de escoamento de produtos do país O processo de reestruturação foi impulsionado com a aprovação da Secretaria de Previdência Complementar, SPC, e a assinatura do Acordo de Investimentos entre PREVI, Funcef e BNDES. Em maio, houve aporte de R$ 155 milhões de cada um dos fundos, utilizados na regularização de inadimplências e para viabilizar a análise da operação pela ANTT e a entrada do BNDES. No mês seguinte, a ANTT aprovou a operação e o BNDES aportou R$ 150 milhões em recursos novos, converteu R$ 269 milhões de dívidas em capital e aprovou linha de financiamento no valor de R$ 265 milhões. Tais ações consolidaram o processo de saneamento e abriram novas e promissoras perspectivas para o investimento. Com o término da reestruturação, as perspectivas são de que a Brasil Ferrovias se torne o mais eficiente corredor de escoamento de produtos do país. Atualmente, já é o maior em extensão e transporta cerca de 15 milhões de toneladas de carga, com 320 locomotivas e mais de 10 mil vagões em 5 mil quilômetros de malha ferroviária em operação. O segmento é promissor: hoje, menos de 10% da demanda por transporte ferroviário é atendida. E o setor agrícola tem batido recordes de produção, contribuindo decisivamente para o superávit comercial do País e aumentando a demanda por fretes. “O esforço dos sócios e do BNDES reflete o potencial de crescimento da empresa e, por outro lado, o risco elevado em que se encontrava o empreendimento”, avalia Luiz Aguiar, diretor de Investimentos da PREVI. Além da possibilidade de sucesso, os sócios atuais acordaram com a PREVI a prospecção de sócio operador, capaz de melhorar o desempenho da empresa no curto prazo. Para isso, foi contratada a Angra Partners, em concorrência entre cinco instituições, para organizar o processo de venda parcial ou total do empreendimento. O interesse já manifestado por alguns grupos demonstra que a reestruturação foi uma decisão acertada.